前言 羅振宇 使用說明書 脫不花 第一封信：如何成為大人物 萬維鋼 第二封信：高效能人士做對了什么 吳軍 第三封信：你必須獨特稀有，才能對抗規模化 香帥 第四封信：做主人、門徒和辯友 施展 第五封信：問出傻問題，真知自然來 薛兆豐 第六封信：為什么每個人都要懂點大趨勢 何帆 第七封信：用概率思維提高你的勝算 老喻 第八封信：如何對付自己的心魔 寧向東 第九封信：萬般皆可“說明書” 李笑來 第十封信：像作家一樣觀察 賈行家 第十一封信：有對象感，才能寫出對話感 劉潤 第十二封信：閱讀從哪里開始 和菜頭 第十三封信：自我管理的關鍵是目標管理 蔡鈺 第十四封信：玩數據 劉嘉 第十五封信：若要改變，先“做實驗” 李松蔚 第十六封信：領導團隊，需要什么軟技能 李希貴 第十七封信：從事科研，需要什么軟技能 王立銘 第十八封信：在體制內工作，需要什么軟技能 熊太行 第十九封信：如何做一個有趣的理科生 李鐵夫 第二十封信：馬歇爾將軍教給我們的 徐棄郁 第二十一封信：法律人有什么不一樣 劉晗 第二十二封信：下一代需要什么軟技能 沈祖蕓 第二十三封信：老鳥怎么跟新手打交道 劉擎 第二十四封信：把飯局作為修行 傅駿 第二十五封信：把別人工作的時間用來喝咖啡 東東槍 第二十六封信：沒有權力，怎么施展領導力 湯君健 第二十七封信：社恐不是你的錯 王爍 第二十八封信：如何收獲高質量的親密關系 陳海賢 第二十九封信：成年人需要什么樣的友誼 戴愫 第三十封信：如何建設有意義的人際關系 梁寧
序言 羅振宇 1 當年高中文理分科的時候，一位老師苦口婆心地勸我：“你還是學理工科吧。文科的本事不硬啊”。 老師的話，我雖然沒聽，但她講的道理，我一直是認的：行走江湖，身段不妨稍軟，而本事必須夠硬。 那什么樣的本事才夠硬呢？標準明確、邊界清晰的技能。說白了，就是那些上得了考場、分得出高下、定得了輸贏的技能。無論是拳腳弓馬，還是數理生化，都算。 對硬技能的篤信，可不僅僅是我們這代人。它深深嵌入在我們民族文化基因里。 作為一個農耕民族的后代，我們希望“日出而作，日入而息，帝力于我何有哉？”我的能力加努力，最好就能直接兌換成我的收獲。請不要用其他因素來干擾我對世界的控制感。 作為一個恐懼災變的民族的后代，我們堅信“家有千金，不如一技傍身?！本退闶裁炊紱]了，我還能剩下一個只身闖天涯的謀生本領。 作為一個渴望公平的民族的后代，我們期待“是騾子是馬，拉出來遛遛?！蓖ㄟ^一次次比試、一場場評測，我的力量被顯性表達、被眾人仰見、被不可撤回地承認，再也沒有人可以偷走我的努力。 對于不甘平庸而又渴望公平的人來說，考場就是我們的教堂，硬技能就是我們的甲胄。 2 是甲胄的東西，往往也是軟肋。對硬技能的信仰，正在被現實挑戰。 比如“35歲現象”?，F在的招聘廣告上，經常毫不遮掩地寫著“只要35歲以下”的歧視性條件。那么多進入“大廠”的青年俊杰，到了35歲，經常是說清退就被清退了。 這事其實比表面看起來的還要令人悲傷。神經科學家告訴我們：人腦的認知能力40歲左右達到頂峰，70歲之后才開始衰退。如果一個人在35歲被淘汰，這就意味著：硬技能只為他贏得了上場的機會，但作為一個人的最尊貴、最有潛力的部分——大腦——自始至終沒有全力參賽。他作為一個完整的人，尚未充分展開，就要被迫離場。 “35歲現象”是對中國人口紅利的揮霍嗎？是對青年人的粗暴和不公嗎？ 是。但事情還有另外一個側面。 你發現沒有？即使在以冷漠著稱的“大廠”里，也依然有很多35歲以上的工作者。他們憑什么可以留在職場？不是說不招聘35歲以上的人嗎？ 答案是：大量35歲以上的人，往往不是通過社會招聘來獲取職位的。他們求職的方式說起來也不新鮮，無非就是朋友介紹、職場內推、行業品牌、獵頭尋找。說白了，35歲的人，只要有了一些人脈圈子，或者一點江湖聲望，無論多少，他們都不再需要面對社會招聘這種“硬杠杠”的測試了。另有一些隱秘通道在引導他們的去向，另有一套衡量機制來審視他們的價值。 他能不能帶起一個團隊？他能不能給工作氛圍帶來正面影響？他在公司外的人際資源如何？他能不能為公司品牌增值？……你看出來了，這些維度遠遠超過了對一個人硬技能的考量。 說到這里，我們才觸及了本書的核心命題——軟技能。 3 軟技能是什么？ 軟技能不是“本事不夠，態度來湊”，不是“用情商替代智商”，不是“用人際關系回避正面競爭”，甚至不是和硬技能并列的另一種技能。 軟技能是我們人生中必將迎來的一次能力升級。如果非要給一個時間的話，它大概發生在35歲左右。 35歲之前，我們可以是一個點。社會用硬技能的標準來衡量我們：牢靠不牢靠？粗壯不粗壯？ 35歲之后，我們必須從一個點擴展成一張網。社會用軟技能的標準來衡量我們：有多少正向影響力？能組織多少人共赴協作？ 自此之后，我和我的網，將被一起衡量。 其實，這樣的要求古已有之。孔子當年就說，“君子之德，風。小人之德，草”。剛開始的時候，我們隨風俯仰，即使再根深葉茂，也不過是一株草。如果終有一天，我成長為一名君子，那我就會像風一樣，方向明確、浩蕩而行、吹拂草木、影響他人。 有一次，我和梁寧老師聊天。她說，人的能力可以用三種尺度來衡量：技能、資源和影響。 技能，是一個“點”，越多越好；資源，是一個“盤”，越結構化越好；影響，是一種“力”，越可持續越好。 你看，人一生的成長，就是從追求自身的“技能點”，到維護空間中的“資源盤”，再到延續時間中的“影響力”。 這個過程，不就是從硬技能到軟技能的升級嗎？ 4 軟技能和硬技能有什么區別？ 簡單說，硬技能是一種操控世界的能力，它的處理對象是“物”。軟技能是一種影響他人的能力，它的處理對象是“人”。 硬技能往往有明確的標準、清晰的邊界，而軟技能的世界則是一片混沌：這個辦法有效？換個情境就不一定了；看起來大獲全勝？其實暗中已經在付代價；面對激烈的批評？其實有人在默默贊賞；這次表現得很丟人？殊不知獲取同情也是一種得分；沒人提反對意見？那也未必是真同意…… 人的世界就是這么復雜。禍福相依、疑難相繼、山重水復、沒完沒了。 那軟技能是不是就無法把握？也不盡然。 想改變世界的人，從來就有兩類。一類是“工程師”，一類是“設計師”。前者更多從結構、效率、功能和穩定性的角度出發構建世界；而后者更多基于人性、體驗、愿景和個性來構建世界。 把握所謂的軟技能，無非就是學會像一名“設計師”那樣，從不變的人性和萬變的人情中把握這個世界的規律。 軟技能，以人為起點，也以人為終點。 人，既是軟技能的手段，也是軟技能的目的。 5 在軟技能的世界里，沒有什么一用就靈的秘訣。 有這么個段子。話說，有一位干旱地區的農民向神許愿，希望神能滿足他的一個愿望。 神現身了，問他想要什么。他說想要一個水龍頭。 神問：“為什么？”農民答：“這個東西好。插在墻上就能出水。” 世界經常給我們這樣的假象，讓我們誤以為拿到一把鑰匙就可以開一把鎖，掌握一個方法就可以解決一個問題。 殊不知，在現實世界中，每一項有用的方案的背后，都有一個無比復雜的支持系統。我們能想見，正如一個水龍頭的背后還有水管、水廠和水源，一場成功的銷售、談判、演講、對話的背后，也還有大量的人外之人、事外之事、理外之理、局外之局。 一個人軟技能的高下，就在于是否能看到眼前事物在空間中的無盡延展和在時間中的綿延余波。 面對一個遠大的目標時，我能把它分解為一系列短期的目的嗎？看到眼前的挑戰時，我能想象出遠處的資源和手段嗎？勝利在望時，我能覺察正在滋長的風險和代價嗎？進展順利時，我能判斷止損的時機和承擔的極限嗎？失敗不可避免時，我能預埋下未來的轉機嗎？專心于此時此地的行動時，我能感知它在彼時彼處的影響嗎？ 視野一擴展，答案就得變化，方法就得升級。 沒有什么邊界可以適可而止，沒有什么成就可以一勞永逸，沒有什么品質可以高枕無憂。 軟技能，就是這樣一款無限游戲。 6 既然“法無定法”，那軟技能還可以學習、訓練和提升嗎？ 當然可以。 我們來想象一下，古人是怎么學習的？ 古人可沒有現代社會這么多由技術、公式、方程、理論構成的硬知識。但是，從接人待物到人格養成，古人一樣要培養孩子的軟技能。他們是怎么做的呢？ 無非是一個“拆”字。把一系列的大原則，拆成各種具體情境下的行動模型，然后口傳心授、隨處指點。 比如，中國古人教育小孩子的三門基本功：灑掃、應對、進退。 灑掃，就是灑水掃地。身在一個環境里面，該從哪些具體的事做起？應對，就是和人溝通的能力。什么情況下，遇到什么人，該怎么對答？進退，就是在不同場合下，怎么把握進入和退出、參與和回避的分寸感？ 你看，這就把軟技能拆成了“行動、溝通、判斷”三個小單元，再根據具體情境，來教一些有效的行動模型。比如，回家之后要先給父母問安；有人的場合不能嘆氣；問對方姓氏要問貴姓；等等。全是這些一時一地的小技巧、小規矩。日積月累之后，一個符合古人行為準則的“體面人”就這么被塑造出來了。 軟技能，不是一套用邏輯勾連起來的理論系統，而是一組由無數情境碎片堆積起來的行動模型。 現代人的軟技能訓練也是同理。 比如在職場里——不能越級匯報；接到指令要反述；隨時和領導同步工作進度；領導在場的時候，不要說“談談我的觀點”，而要說“談談我的收獲”；和異性同事談話要敞開門；等等。 這些事，看起來很小，但是一旦做錯，關系甚大；看起來不難，但是沒人言傳身教，還真就是不會。 《紅樓夢》里有一個著名的段落，林黛玉教香菱作詩：“你若真心要學，我這里有《王摩詰全集》，你且把他的五言律讀一百首，細心揣摩透熟了，然后再讀一二百首老杜的七言律，次再李青蓮的七言絕句讀一二百首。肚子里先有了這三個人作了底子，然后再把陶淵明、應玚，謝、阮、庾、鮑等人的一看。你又是一個極聰敏伶俐的人，不用一年的工夫，不愁不是詩翁了！” 你看，學習軟技能和學習作詩一樣，無非就是要湊齊這么三個要素—— 多樣且高明的師傅、情境化且具體的范例、長期且大量的積累。 7 你正翻開的這本《軟技能》的價值也正在于此。 這本書有30名作者：萬維鋼，吳軍，施展，劉擎，李希貴，薛兆豐，梁寧，和菜頭，賈行家，劉潤，蔡鈺，劉嘉，香帥，李笑來，何帆，李松蔚，老喻，東東槍，湯君健，熊太行，劉晗，王立銘，徐棄郁，李鐵夫，傅駿，沈祖蕓，王爍，陳海賢，戴愫，寧向東。 真是星光熠熠。這些年，我們為得到App延請這些老師，下了一番上天入地、搜山檢海的功夫?；仡^一看，這張“得到系”老師的名單，既兼顧了名氣、本領、才情和聲望，也集齊了各個領域的代表人物，足以令我們自傲。 從去年開始，我們萌生了一個想法：能不能邀請“得到系”老師進行一次集體創作，講講他們在各個領域、各種情境下的軟技能的行動模型。 我們不是想編一部“文集”。 我們是想制造一件“盛事”。 就同一個問題，同時叩問同一個時代的多位名家，把風格各異的答案匯為一編，這本來就是孕育名著的方式。中國的《鹽鐵論》《白虎通義》就是這樣誕生的。在西方也有類似的精彩實踐。從1981年開始，著名出版人約翰·布羅克曼邀請世界上各個領域的思想家，組建了“現實俱樂部”。他每年向這些思想家提一個問題，再把他們的答案匯集起來，這就是著名的系列叢書《對話最偉大的頭腦》的來歷?！耙诌_世界知識的邊緣，就要尋找最復雜、最聰明的頭腦，把他們關在同一個房間里，讓他們互相討論各自不解的問題。” 我們還請每位老師都采用“書信體”進行寫作。 書信這種體裁，傳達了一個強烈的信號：我們不關心世界，我們只關心你。這本書中的每一篇，不僅有真知灼見，還有一片“前輩心腸”。 想象一個場景：你遇到的某個軟技能難題，得到了全世界的積極回應。其中，有30位師長特地給你寫來了信，講了自己的誠懇建議。一天讀一封，你將度過一個收獲滿滿而又善意充盈的月份。 在軟技能的世界里，沒有標準答案。所以，軟技能的老師們，提供的也不是真理。正如斯坦福大學的傳奇教授詹姆斯·馬奇說的：“老師的工作是建構一個世界，使得人們通過自己的眼睛發現自己應當做什么?！? 讀完這本書吧。這是你一個人的“盛事”。 讀完這本書吧。這是為你建構的世界。
把當世英雄豪杰的新思想介紹給中國讀者的專欄作家萬維鋼，寫給不甘平凡、想要成為大人物的讀者：“野心、入圈、眼光是大人物都有的軟技能”。 在寫作、投資、算法等多個領域做到頂尖水平的高效能人士吳軍，寫給希望提高自己工作效率的讀者：“我們這一生做的事情中，大約有七成不會帶來什么結果或者影響力，有兩成會帶來好結果，還有一成會帶來壞結果。如果不去做那沒有結果的七成事，以及帶來壞結果的一成事，我們人生的效率就會高很多”。 手握前沿數據分析和一線田野調查的金融學者香帥，寫給想了解“誰在職場更吃香”的讀者：“找到自己的天賦，在場景里不斷磨礪，將其轉化成你獨一無二的軟技能，你才有機會與這個時代做最硬朗的抵抗”。 能在寫作中調用歷史、地理、哲學、思想等各學科領域知識的施展，寫給以終身學習為目標的讀者：“我們一起做時代的追問者，做知識的主人，做經典的門徒，做高手的辯友”。 經濟學者薛兆豐寫給想要入門經濟學的讀者：“問出傻問題，真知自然來”。 關心宏觀趨勢，更關心每一個人的《變量》作者何帆，寫給除了柴米油鹽，還想看看天下大勢的讀者：“小趨勢往往發生在年輕人那里，發生在邊緣地帶，發生在交叉學科，這需要我們從自己的舒適區走出來，去理解別人，去理解別的領域”。 德州撲克愛好者老喻寫給希望提高自己決策準確度的讀者：“你不能在乎‘一城一池’的得失，而是要建立一個大概率‘獲勝’的科學決策系統”。 懂企業，更懂人性的管理學家寧向東，寫給想要更好地認識自己的讀者：“你要時刻記得自己的基本盤在哪里，明白自己所忙碌的方向是不是有助于鞏固和發展基本盤”。 用寫說明書的方式寫出多本暢銷書的李笑來，寫給渴望學習新知，但又不知從何入手的讀者：“學習，其實就是‘認真閱讀說明書’而已；而所謂的學習難度，最終只不過是說明書內容的差異程度而已”。 總能在天南海北的文藝事件中發掘選題的賈行家，寫給希望提升觀察力的讀者：“如果能用演員控制整個觀眾席的觀察力去處理和一個人的交往，你可能就會像有‘讀心術’一樣神奇”。 既是著名商業顧問，又是百萬暢銷書作者的劉潤，寫給被“寫點東西”這件事兒困擾許久的讀者：“從場景導入到打破認知，到核心邏輯，再到舉一反三，最后回顧總結。你要用邏輯勢能牢牢抓住讀者的注意力”。 向網友推薦了20多年好書的互聯網慈父和菜頭，寫給想要多讀點兒好書讀者：“閱讀是一門很古老的手藝，核心其實是要讀得慢、讀得仔細，追求讀完一本就一本的收獲?！? 《商業參考》主理人蔡鈺，寫給總被deadline（最后期限）追著跑，感到力不從心的讀者：“確定自己的目標，并隨時根據目標來決定當下的行動，這能幫你始終牽住人生的主線”。 研究人工智能和大數據的南京大學副教授劉嘉，寫給想從數據里看出更多門道的讀者：“在人工智能領域，那些首席數據科學家最主要的任務就是構建一個當下最合適的目標函數。有了目標函數，整家公司或者整個數據部門才能開始業務優化，才能通過數據指導決策”。 深知現代人“卡”在哪里的心理咨詢師李松蔚，寫給總覺得自己疏于行動、無力改變結果的讀者：“行動不是為了有結果，它就是你用來探索自己的一個實驗。在行動的過程中，每一點新的感觸，都會讓你對自己多一點認識”。 有40年管理經驗的教育家李希貴，寫給剛走上管理者崗位的讀者：“你要以手頭的朋友連接更需要的朋友，以你的軟技能換取對方的硬設備，以你的誠心誠意贏得良好的發展環境”。 寫科普書拿到圖書大獎的王立銘，寫給想知道科學家如何安身立命的讀者：“擁有一門長期訓練的技藝是個難得的禮物，要把它用在真正能解決問題的場合，而不是任由它決定我們能在什么場合解決問題”。 人際關系洞察家熊太行，寫給想了解體制內生存之道的讀者：“吃得了苦，忍得了‘窮’，關得起門，拉得下臉，讀得下書”。 研究量子計算的科學家李鐵夫，寫給想看一看理科生的浪漫的讀者：“現在的困難可能會成為未來的趨勢，那就去接受它、熟悉它、掌握它”。 長期從事戰略史研究的學者徐棄郁，寫給想知道怎樣破解高風險難題的讀者：“站在對方角度，在說服對方的時候，為他準備好解決問題的方案。這與其說是解決矛盾的權謀，不如說是真誠的力量”。 主張法律是一種思維方式的法學家劉晗，寫給希望跨界從法律界獲得啟發的讀者：“不浪費任何一次危機，任何危機都是組織結構重新組合的重大契機。你要有意識地參與到危機所帶來的重構當中去”。 家校關系專家沈祖蕓，寫給想知道下一代需要什么軟技能的讀者：“如果孩子一直處于‘調用已知—掌握新知—構建個人知識體系’的過程里，他們就不會懼怕未來世界的不確定性”。 金句頻出的哲學教授劉擎，寫給想要提高表達溝通能力的讀者：“作為聽者，你能理解表達能力較弱一方的言說；而作為言說者，你能讓理解力較弱的一方明白你的意思”。 把點菜吃飯變成了一門藝術的創業者傅師傅，寫給想讓自己在社交場上更受歡迎的讀者：“傳說中美食圈的高手，之所以能在陌生飯店‘點菜點到大廚跳’，用的就是‘四步點菜法’。我在這本書里正式傳授給你了”。 在“唯快不破”的創意行業深耕多年的東東槍，寫給苦于投入時間和產出質量總是不成正比的讀者：“首先，應該用盡量少的時間，把事情做對。其次，應該盡量把有限的時間都花在把事情做好上”。 曾經的NO.1大廠管培生，現在的金牌商業教練湯君健，寫給想在大廠拼一拼的讀者：“大廠的職業發展原則就是，你在依附于某個機構、組織、團隊的同時，也要鍛煉自己‘不依附’的能力。這并不是鼓勵你跳槽，而是要你鍛煉‘如果在大廠發展不順，敢于跳槽’的能力”。 用人類學研究方法養育一雙兒女的資深媒體人王爍，寫給想在陌生人社交這件事情上有所突破的讀者：“能開口就戰勝了一批人，挺得住（緊張、尷尬等）戰勝了又一批，還能找到共同語言的話，你就戰勝了大多數”。 號召“愛，需要學習”的心理學家陳海賢，寫給想擁有高質量親密關系的讀者：“你要用‘關系’的視角看清事實背后傳遞的信息，還要選擇正確有效的處理方式”。 跨文化研究專家戴愫，寫給想知道怎么拿捏成年人友誼的讀者：“對上了味，接上了頭，你就找到了那個‘不該錯過的人’”。 朋友圈極其強大的產品人梁寧，寫給苦于思考“如何建設有意義的人際關系”的讀者：“好的關系，一定是讓你的能量增強與流動的，而不是壓縮與限制的”。